“批量化”一词早来自工业生产领域，在上世纪20年代，制造业发生了一场重大变革，极大的推动了工业化量产进程和经济的高速发展。批量化人才培养与开发是指，根据企业对人才的要求，制定出充分反映企业要求的胜任力标准，根据此标准借鉴产业化、批量化的模式，综合运用各类手段大批量的培养人才。

客户背景：广东海大集团股份有限公司是一家集研、产、销一体的饲料和养殖为主营业务的高科技上市企业，现已成为水产饲料的行业领头羊。华南区鱼料线模块作为海大集团负责鱼料销售的主力军，在示范户建设、网络拓展与客户服务上都有了长足的发展，销量屡创新高。业务的快速发展和市场的不断扩大，使得鱼料线的销售经理人才需求猛增，批量化培养营销人才成为海大的一项艰巨任务。为此，海大集团携手威廉希尔公司来共同探讨人才培养以及人才梯队建设等问题，开创出批量化培养人才之路！

破局：如何实现企业“批量化”人才培养

快速发展期的企业都会面临同样的问题：企业快速扩张，人才尤其是管理人才极为匮乏！这意味着要么因为人才的匮乏企业发展速度需要放缓、要么企业要承担多扩张的风险。在这一特定的情境下企业的要求是：快速、大量的培养出符合企业文化、胜任岗位要求的人才。因此，批量人才培养是否有捷径成为我们要思考的问题？

威廉希尔咨询在人才管理的道路上不断积累与探索，以驱动人才发展为己任，提出“人才培养与开发可以走批量化道路”！

然而，批量化人才培养也有以下两方面的难点：

人才培养有方向。 现阶段，大多数企业的人才培养都还是随其自然“野蛮生长”，或是个性化提供职业生涯规划，但大多半途而废，无法满足企业快速发展对人才的大量需求。要想高效、大批量的培养企业所需的人才，就需要确定人才培养的方向，即确定人才培养的标准。人才培养没有标准，就会像轮船航行没有目标到不了彼岸。

覆盖员工数量大。研究表明，批量化人才培养较为适合于企业的中基层管理人员和骨干员工，这是企业发展的中坚力量，也是人员数量相对集中的群体。由于人员数量较多，能否掌握了解人才的发展现状，定期进行数据跟踪汇总，同时控制企业的人才培养成本，将是人才批量化培养的一大难题。

为了解决这两个难题，威廉希尔咨询进行了深入的思考与尝试，借鉴了多个行业人才培养、继任的经验，并结合自身优势提出了两大解决思路，在海大华南区鱼料线销售经理人才培养的项目中进行了实践，获得了很好的实施效果。

“华南区鱼料线业务快速发展和市场不断扩大，此时企业希望一方面使现有销售经理水平上一层楼；另一方面，做好中层管理干部的人才储备，并使之规范化和流程化，才能为企业的长足发展奠定基础。”海大集团人力资源中心副总监刘醇介绍说。

 为此，威廉希尔咨询为海大制定了咨询+IT解决系统的1+1解决方案。

 其中，咨询可分为三个关键步骤，为海大解决关键技术环节难点：

a、定标准。构建岗位胜任力标准

b、做评估。评估实际能力与岗位胜任力之间的优势差距

c、促发展。以岗位胜任力为基础，制定发展方案

在咨询方案的基础上，如何有序进行人才培养，怎样记录培养过程，如何评估培养的有效性等问题，在批量化人才培养过程中重要性加突出；而IT系统的引入则可以在一定程度上大大减轻没有跟踪工具，一线管理者忙于日常事务忽略培养工作，以及上下级沟通不及时缺乏记录等问题。本次海大项目中，咨询方案与威廉希尔继任系统进行了无缝链接，这次对接实现了海大销售管理团队人才培养数据的可评价，可跟踪，可衡量，可展示，可汇总。

威廉希尔继任管理系统将咨询服务中明确的销售管理团队能力标准进行了人员导入设置，链接评估、测评工具与结果，并搭载海大CDP个人能力发展计划，以支持其上下级进行任务式沟通，分析人才的能力变化情况，后进行人才准备度成熟度汇总和对比分析，为海大未来的关键决策提供有力支持。

图1：威廉希尔继任发展1+1解决方案全貌图

一、“定标准”、“做评估”环节，咨询方案介绍及其和继任IT系统的导入对接

1、定标准：构建华南鱼料线销售经理岗位胜任力标准，为海大集团未来甄选与培养该岗位人才提供科学依据。

（1）服务式营销模式转型路径分析：海大集团服务式营销模式对营销管理团队提出了三方面关键举措要求，而对这三大类关键举措的理解和把握是接下来对销售管理团队管业务和管团队两方面思路建立的基础。

（2）销售业务管理挑战：威廉希尔咨询多年专注于能力研究的成果表明，对销售类员工的能力要求，会因企业产品销售周期的长度和复杂度而有所不同；海 大服务式营销将引导建立好的客户粘性，促使销售/威廉希尔app下载官网周期加长；另一方面，销售的内容从单纯的产品转向全链条的水产养殖服务技术支持，难度加大；这 两方面对销售管理团队提出了在技术服务提供和营销套路方面的双重挑战。

（3）团队管理挑战：在销售管理者成长过程中角色的转变带来了新挑战。对于销售经理岗位而言，他们从管理自我向管理他人转变，其领导技能、时间管理能力、工作理念都需要适时调整，才能好的建设一支精干的技术服务团队。

（4）信息整合：在以上分析的基础上，项目组还进行了对企业战略文化分析，结合对岗位核心职责的分析，绩优人员的访谈信息进行编码所统计出能力要求，通过与华南区鱼料线高管团队焦点小组讨论，我们整理出四大类8项核心能力素质作为销售经理岗位的胜任力标准。

（5）系统对接：在进行完人员盘点后，威廉希尔咨询正式实施了本次销售管理团队发展计划与威廉希尔继任发展系统中的人员入池、定标准环节的对接。

本案例中，海大销售经理设置为一个统一的人才池，项目前期确定的胜任能力的标准设置为该人才池的能力标准，每个待培养的后备经理人员作为人才池中的人员，系统可以记录和统计、查看该员工的基本情况，以为后续人才发展环节各项工作开展打下基础。

2、做评估：根据销售经理岗位胜任力标准，威廉希尔组织实施了海大集团销售经理队伍盘点工作，对参与项目的46人进行了评估，评价方法包括威廉希尔锐途标准化测评、威廉希尔360度评估反馈、FBEI访谈。

结合三种测评的结果，威廉希尔项目组还给每位参测者提供了个人评估报告和团队评估报告。个人评估报告涵盖个人与团队平均情况的对比、个人优势和不足的点评、有个人发展建议。

盘点结束后，项目组向鱼料线的高管团队汇报了团队在胜任力标准下的整体情况，并在汇报会中针对关键弱项提出了整体发展建议。这次人员盘点，大大促进了他们对现有员工群体能力状况的认识，并就关键优势与问题达成了一致认识，为后期人才培养发展打下了良好基础。

（3）系统对接：威廉希尔将人才管理平台与继任管理平台无缝连接后，所有的在线测评工具结果、360反馈结果将与继任系统平台链接，自动实现数据转移。另外，评价中心的综合评价文字内容和分数结果也可进行个性化输入。系统将按照不同的阶段的评价结果，按照时间轴展 示能力变化的情况，并进行群体分析和绩效-能力九宫格矩阵排列。

需要特别的提示的是，海大集团本次案例中呈现的形式主要是能力项目在系统中的对接，资历、培训成绩、业绩等项目，只要进行合理的权重分配和分数对接，都可以在本系统中进行记录，以全面展示个人发展状况。