前不久，威廉希尔联合创始人纪伟就HR领域的一个焦点问题，发表了题为《分拆人力资源部？已是必然》的文章，认为当前企业人力资源管理已经进入全新阶段，人才管理职能必然要从传统的人力资源部中分拆出来。但企业届对于“分拆”的讨论仍在继续，鉴于此，人力资源专家吴齐元提供了看待此问题的另一个视角——暂且不讨论分拆与否的形式问题，先解决人力资源管理到人才管理的工作实质的转变。

著名的人才管理研究机构Bersin新近在一次调研中发现，90%的企业计划在将来的18个月里替换掉现有的传统HCM（Human Capital Management）系统（称eHR系统），取而代之的是TMS（Talent Management Software）系统。

无独有偶，上个月拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《分拆人力资源部》的文章，戳中了HR的伤心处，也引起了非常热烈的讨论，我看过的就不下5篇。大多回应者都认为拉姆•查兰提议的把人力资源部分拆为向CFO汇报的人力资源行政部和向CEO汇报的领导力和组织发展部太过简单粗暴，但是他们无一例外地都认为当前已经到了人力资源转型的重要时期，需要对人力资源工作进行重新定位和组织。

在过去的一二十年里，HCM系统是人力资源的好朋友，可以便捷地管理员工的人事档案、考勤、薪酬、绩效考核等。为什么越来越多的企业现在要将它替换掉？

从人力资源管理的使命或目标来讲，拉姆•查兰认为，人力资源应该“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势”；而戴夫•尤里奇认为，人力资源应该帮助企业“打造的人才队伍、领导力和组织能力”。其实不难看出，相比以前的人事管理或人力资源管理，现在要做的是进行人才管理，使得人才能够真正为企业的商业战略服务。

这对于人力资源的专业工具也提出了新的需求和挑战，主要有以下三点：

，和“人事档案”说拜拜，开始用“人才档案”！

我想起来一个HR朋友的经历。她三年前到一家有名的连锁零售公司任HRD，CEO告诉她计划在未来两年开35家新店，希望她提前准备好店长人选，并且要求要尽可能是内部候选人，以控制招聘成本和保证胜任度。她打开HCM系统，看到了每个人的档案——合同、薪酬、学历背景、就职经历、绩效历史等。谁在未来两年里能够胜任店长？完全无法判断！怎么办？

不得已，她从系统中挑选了数名业绩的现任店长，亲自找他们做访谈，了解他们当前的工作职责、成功的经历和面临的挑战等，然后梳理出来店长应该具备的能力清单，再去各地连锁店找店长了解那些绩优员工平时在工作中的行为表现，对照着先前梳理的能力清单，便有了一个候选人名单，每过半年她又找店长了解这些候选人的业绩结果和行为表现，调整候选人名单。于是在后来的两年中每开一家新店，她都能提供3~4个候选人以供挑选。

人才识别和培养需要一定的时间。但是大多数业务部门的领导平时总是忙于业绩目标，只在需要用人时才希望人力资源能够马上提供又聪明又能干的员工。人力资源如何把“伯乐”的角色扮演好？没有其他的办法，只有平时多积累人才数据，在业务部门需要用人时应用数据提供靠谱的候选人和参考意见。方能体现人力资源的业务性和价值感！

“人才档案”与“人事档案”虽然仅一字之差，其内容却相差很多。人事档案记录了员工的薪酬、合同、学历背景、就职经历、绩效历史等，代表了员工的过去，无法评估员工与目标岗位的匹配程度，无法预测员工的未来。人才档案不仅包括员工的人事信息，还包括能力模型、员工的能力结果、潜力结果、职业兴趣、优劣势及可能的职业发展路径等与人事决策密切相关的信息。

HCM系统只记录了员工的人事档案，而TMS系统记录了员工的人才档案，能够为人事决策提供详尽而有用的信息。

其次，和“记录式系统”说拜拜，开始用“参与式系统”！

我看到的人力资源都是非常勤劳肯干、认真好学的人，说他们在工作中呕心沥血绝不为过，不过是希望能够为业务发展带来价值。但是，人力资源的价值仍然受到质疑，才会有诸如“分拆人力资源部”、”不设人力资源部行得通吗”，甚至“我们为什么讨厌人力资源”的言论。

可是实际上，人才管理的主角应该是谁？人才管理的主角应该是管理者和员工，人力资源只是人才战略的框架师！问题是，如何让管理者和员工真正参与进来？

让管理者参与进来的关键是让他们认同评估和发展下属是他们的职责，并且给他们提供简单而有效的工具。在麦当劳，所以的经理都是“人才经理（people manager）”：每个经理的KPI必须要有与人才相关的内容，每个经理在晋升之前都要上人力资源管理的相关课程，每个经理都要参加《职业生涯》培训课程以帮助自己和下属做职业规划。人力资源只是整个人才资源的架构师和平时的专业支持者。

让员工参与进来的关键是让他们有参与感，并且认识到人才管理与自己的利益息息相关。

HCM系统是一种“记录式系统”：HR每年例行地整理并新员工的合同、薪酬福利和人事信息等，管理者和员工例行地填写绩效考核。对于HR、管理者和员工来说，它只是不受欢迎的发送任务的工具，收到相关的任务通知都让人感觉非常沉重，唯恐避之不及，真的很难爱上它！

而TMS系统是一种”参与式系统“，有助于增加管理者和员工的参与度。举个例子，在威廉希尔的目标管理系统中，管理者把目标层层分解给各级下属，连基层员工也可以通过级联了解自己对于CEO目标的支撑作用，从而感受到自己在企业中的价值；在威廉希尔继任管理系统中，每个管理者每年都可以通过人才盘点参与员工的业绩考核、能力360度评估和人才测评结果，评估员工的能力等级、潜力等级、优劣势项和发展建议，从而承担起评估、识别和发展下属的职责，不仅为团队绩效的达成提供足够的能力保证，也为未来的人才供应提前识别和培养发展有潜力的员工。TMS系统友好的交互便得它的学习成本极低，游戏化的设计能增强管理者和员工的参与度！

后，和“安装软件”说拜拜，开始用“云计算”！

在成本方面，调研发现人力资源部的开支仅为薪酬总额的1~3%，但有时候仍然会受到挑战甚至是质疑。这与前面提到的人力资源价值体现有关。昨天我参加了一个HR研讨会，有一个HR介绍说：在他们公司，任何一项开支都要严肃地论证其必要性，并且要求在短时期内证明其有效性，不然就很可能申请不下来；也只有证明了其有效性，后续的项目投入才可以循序渐近地慢慢地投入。这表明，由于成本控制，人力资源工具的采购也要重点考虑成本因素和性价比，需要有计划、有策略地开展。

另一方面，商业环境不变是就是它一直在变化，以后还将变化得越来越快。相对应地，业务变化也越来越快。据某家著名电商高管介绍，他们的一个事业部在短短的两个月里重组了3次。不管是HCM系统还是TMS系统，它们都只是工具，都要为业务服务。商业环境的快速变化和业务的快速变化对人力资源工具的灵活性也提出了高的要求。

HCM系统大多是安装软件，成本高、实施周期长成为企业实践中的很大障碍。曾经不止一位HR告诉我，他们的HCM实施历经两年甚至长时间，天天加班吃盒饭，眼看着快要实施完了，公司的业务流程却发生了重大变化，不得不继续夜以继日地加班，重新梳理和配置，浪费了很多的人力成本和时间成本！

TMS系统大多是“云计算”，通俗的说法就是“在云端”。云计算通常：1）采用SaaS模式，按年收费，省去了一次为终身应用所要付出的高昂费用，而且供应商为了持续合作，还会提供周到的售后服务，帮助客户成功；2）强大的自定义功能可以快速地完成配置和实施，极大地缩短了实施周期，如果业务流程发生变化，也无需投入额外的人力成本或时间成本；3）应用移动互联网技术，在平板电脑、手机上均可以便捷地登录到整合了各种业务流程的App，随地都可以进行人才管理！

为了应对“微信”的快速变化，威廉希尔williamhill威廉希尔官网竟然组织了一个专门团队，只做微信功能的开发。让我惊讶的是，新功能在上线后两周内，就能够普及到60%的客户。云计算充分发挥了互联网的力量：“快”，这不是安装版软件所能够比拟的。

真的要分拆人力资源部吗？这个部门不管是分拆还是加整合，人才管理已成必然，随之而来的是人力资源管理软件需要新换代了。据著名的研究机构Gartner在7月份的报告中称，当前人才管理解决方案的市场容量为33亿美元，并且正在以每年10%的速度增长，这表明了TMS市场巨大的市场前景，也预示市场上将有越来越多好用的TMS系统可供选择。人力资源的春天即将到来！

来，快对HCM系统说拜拜，向TMS系统说”Hi“吧！