“关键职位的填补时间是多久？”、今年员工的内部流动情况如何？”、“高绩效员工的流失率同比变化了多少？”、“明年预计增加多少人工成本？”…… 

每到年底做人力分析，当一直任劳任怨的 HR 们被老板各种层出不穷的问题「突然袭击」时，往往一刹那大脑一片空白......

在人力资源数字化转型浪潮中，People Analytics（人力分析）逐渐成为HR领域的“热词”，HR们都希望通过PA来更有效地支撑业务，提升人力资源的价值，这也是人力资源数字化的核心愿景。

但在实际运用过程中，HR通常会面临许多困扰：帮助洞察业务问题，需要分析哪些指标？行业内是否有通用的标准？数据应该如何获取？

为了解答这些疑问，威廉希尔梳理行业权威方法论意见，结合6000家行业客户实践，升级发布《威廉希尔People Analytics指标库2.0》。

△ HR如何利用PA提升数据分析能力？

指标库包含8大模块，71项复合指标和75项基础数据的指标库，希望在组织效能、组织发展、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效目标、薪酬福利、员工关系维度上，帮助HR快速选择合适的指标，开展人力分析。

此外，我们还准备了以下几个案例，希望能帮助HR更好实现PA落地。

01巧用PA,提升人力资本投资回报率 

最近一家互联网企业在年度运营分析中发现：虽然人力成本持续走高，但是公司业绩并没有随之大幅增长。CEO向HRD质疑人力资本投资有效性的问题，希望给出详细分析以及优化建议。

面对这样的问题，HRD首先通过PA指标看板，发现人力资本投资回报指标较去年下降10%。

各大区人力投资资本回报指标

通过在数据分析平台中搭建报表，发现问题主要出现在华北大区。最后通过将各细分指标搭建成报表后，企业洞察到三个业务问题：

人员配比中职级分布不均，E3~E5为腰部力量，应占比较大的百分比，实际为高职级人员占比较多；

相同职级的在职人员对比下，新入职的员工薪资标准较高，超出正常标准范围；

观察人工成本项，其中异地派遣补贴占比较高，由于战区缺少核心人员，需派遣高职级人员，增加了补贴费用。

人力资本投资回报分析维度

根据上述分析结果，HRD向CEO做出优化举措报告：首先计划用半年时间，完成腰部力量加强。

其次是制定基于能力的任职资格评定标准和配套薪酬激励体系；加强新进人员薪酬审批，控制薪酬水平到合理区间；优化老员工晋升成长路径，通过能力（职级）认定，拉齐新老员工薪酬水平差异。

最后鼓励员工主动申请到新市场发展，带领新业务开拓，减少短期异地派遣带来的业务波动和薪酬成本不平衡的问题。

半年后，企业最终通过上述三点策略，有效的控制了人工成本，提高了人力资本投资回报率，解决业务问题。

02落地PA后，管理人员配置如何更合理？ 

一家快速发展的高科技制造企业，近期落地了PA项目，通过数据主题看板，监测出管理幅度的指标数值高于预期，处于不健康的区域。

在将管理幅度做进一步拆解和相关分析后，通过报表发现以下三个问题：

技术研发部门管理者数量占比明显低于其他部门；

三级组织的管理者管幅过大的人数明细高于其他组织层级，同时四级组织的管理者数量不足；

由于四级组织的管理者出现断层，大多数管幅过大的管理者同时兼岗四级组织的管理者，由此导致的管幅过大。

各部门管理者数量占比

根据上述分析，人力资源部门制定了相关策略，并开展管理动作。

首先在人员晋升上，侧重技术研发部门五级组织管理者进行晋升答辩，提拔一部分优秀管理者晋升四级部门负责人；此外，还协调其他部门四级组织管理者转岗到技术研发部；最后则是加大招聘力度，引入外部人员补充四级组织管理者，释放三级组织管理者兼岗压力。

最后完美解决业务问题。

03如何通过离职率和遗憾离职率，来洞察管理问题 

一家软件公司运行PA项目以来，HRD每月都会关注主题看板中各项数据的异常情况，他发现今年离职率和遗憾离职率的值都高于预期，离职率预期控制在6%左右，实际情况约为8%；遗憾离职率预期在3%左右，实际约为5%。

离职率偏高的情况出现在别部门，还是普遍现象？如何降低离职率，特别是遗憾离职率？

该企业离职率与遗憾离职率

为了解决这些问题，这位HRD首先对离职率高的问题进行定位，通过报表，发现销售服务部门的离职率明显高于其他部门。

通过对销售服务部的离职情况的深入分析，发现两个问题：各月离职员工，主要为新入职的员工；离职原因主要集中在缺少导师指导。

新入职员工离职原因分析

继续对遗憾离职率进行分析，通过调出单个遗憾离职人员的档案信息，发现此人自2018年入职到2021年9月离职，绩效水平一直为高，但是薪酬上只经历过一次晋升调薪，其余全为普调，在薪酬水平上没有对于高绩效的激励反馈；并且该员工在2020年6月窗口期获得晋升后，持续保持高绩效水平，但是在2021年6月的窗口期却没有获得晋升。

由此可见，企业的遗憾离职问题在于对高绩效员工的关注度不够，高绩效员工在高付出前提下，没有获得薪酬或晋升的高回报，所以导致很多高绩效员工的流失。

员工绩效一览

基于上述洞察，这位HRD果断采取管理行动，解决业务问题。

首先对新员工进行了一对一的导师安排，列出导师要关注的部分，重点关注新人培养计划、课件内容，建立导师考核体系，由新员工对导师进行评价；其次设立基于绩效考核结果的薪酬激励方案，调薪方式中引入绩效调薪；最后重点监控高绩效人员的成长路径，加大绩效结果在晋升考核中的权重，缩短高绩效人员的晋升周期。

通过上述策略，半年后该企业的离职率和遗憾离职率有了显著的下降。

04通过洞察编制执行率，支撑业务高速发展 

正处于业务快速上升期的某高科技制造企业，年初规划，人员从当前的500人，到年底要发展到2000人，以快速提高产能，抢占市场份额。

在半年度复盘会上，公司总体编制率达到了60%，人员增长到了1200多人。看似完成了超出预期的增长目标，深入业务调研却发现公司出现了各种各样的管理问题。

有的产线生产任务超额完成，有的却进展缓慢。有的虽然生产任务完成不错，但是残次品居高不下。而且时常出现原材料供应不足，仓储调度混乱，导致生产中止，客户订单不能如期交付，导致投诉量攀升。

针对以上业务问题，HRD从人力视角深入分析，虽然上半年人员规模从500迅速增加到了1200人，人数跟上了发展需要。但是对新进人员进一步分析，发现新员工中基层技工占比过多，团队缺少经验。并且一线蓝领员工多，有生产经验的班组长少，且班组长管理的蓝领员工数量不均匀，管理不合理。

各部门的人员结构中，生产员工中一线蓝领员工过多，辅助生产员工，如仓储、质量的员工较少。

企业内部虽然从编制执行率的表象上来看符合业务扩张需求，但是生产员工多，辅助生产如仓储、质量员工少；蓝领员工多，有生产经验的班组长少；培训总监长期未招聘到岗，普遍缺少系统化的培训。

基于上述分析，人力资源部门制定出以下通过这三项调整策略，最终实现业务增长：

细化编制计划到层级和序列，按预定的人员结构开展招聘和人员调度；

盘点一批有生产经验的骨干，集中做管理培训；

由总经理牵头主抓培训和生产合格率，由各生产车间主任负责落实重点岗位、重点生产环节、重点人员的培训工作，责任到人。同时由HRD兼任培训总监职责，全面统筹规划新进人员的培训工作。确保生产进入规范稳定的状态。

通过上述4个场景我们可以看出，在“发现、定位、分析人力资源管理的各项问题，并找出解决方案”的这一套业务流程上，始终都离不开各项分析指标。