2017年第三届湖畔大学已经拉开帷幕，今年在湖畔大学入学的44名企业家学员背景加多元化，覆盖近30个行业领域。马云在讲开讲时表示：“我不想死在办公室里，我想死在沙滩上。我不希望我80岁的时候还在开董事会。”早在2017年初出席浙商总会活动时，马云也提醒过家族企业：要早关注家族的二代接班，早接班、早做准备总比后面做好，尤其经济形势不好的时候，人才体系的培养是当务之急。

从马云的话中，我们读出的不仅是家族继承人的接班问题，在其之后庞大和复杂的问题是整个员工的继任体系。威廉希尔在长期的大型企业客户的人才管理项目和继任项目实践中也发现，注重建立战略性的、能够实现人才持续供应的员工继任计划，在企业整体的继任体系打造中显得非常重要。

仅用模型和表格拼凑出的员工继任计划，还远远不够

员工继任是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题，威廉希尔观察发现，很多企业缺少员工继任的流程与方法，甚至管理咨询公司也不清楚如何建立员工继任与发展体系。

鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，HR就是“XXX计划”“XXX工程”“XXX辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续业务流程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出置疑。

要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“XX计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。
 

员工继任计划不是短期项目，而是一项关键业务流程

事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。威廉希尔对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：

员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。

员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致。

人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的员工继任、培养和发展活动。

明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键元素。

显然，在这些公司里面，员工继任规划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的一个部分，是一个常规性的流程与方法 ，并且每年被严格执行和评估。
 

CEO的推动和工具的引入，让员工意识到“动真格的了”

许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，是许多企业为常见的做法。

事实上，在擅长培养人才的公司里面，工作在人才规划与培养线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。在企业内部，熟悉员工的是他们的上级，了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。

所以，在继任计划的具体执行过程中，我们必须让HR经理、直线经理、以及高管各司其职，才能够真正发挥效用：

CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。

直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。

人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。

无论是CEO，高管，还是直线经理，他们并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。事实上，他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升直线经理、高管在辅导、反馈方面的技能，是不可或缺的一环。

因此，威廉希尔认为员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并让CEO参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。

其次，人力资源部应该引入必要的工具，来帮助直线经理完成这一工作，这些工具包括：领导力模型、360度评估反馈、员工继任与发展系统以及教练技术的培训等。这些人才管理技术与工具的引入，可以使员工意识到这一次是“动真格的了”。
 
需要谨记的原则

有的公司把“员工继任计划”看成是一项比艺术还要重要的科学，要真正使员工继任计划付诸实施，并产生效果，就必须做到以下几点：

、让公司的CEO，甚至董事会参与到员工继任计划的工作中，并定期盘点这一工作的成果。

第二、在人力资源部门和外部专家协助下，为公司高管安排一次正式的、高层次的员工继任规划会议，设计一个精心的流程。

第三、人力资源部门负责建立员工继任流程，引入相关的工具并推动他们的使用。但必须由各直线主管负责体系内员工继任、培养和发展相关的活动。

第四、坚持每年至少一次员工继任与发展的战略评估会议，并让CEO和其他高管就自己在员工继任与发展方面所做的努力不断进行沟通。