【对话专家】

赖永成 中集学院学习绩效经理

问：您如何看待企业主要依据人才测评晋升员工?

赖永成：人才测评，应该大多用于人才发展，不用作为晋升或淘汰的依据。原因在于，全球的人才测评工具与测评体系，都无法保证这个人一定能胜任，或不能胜任某岗位。这是测评方法的局限性导致的。因为在员工没被晋升之前，测评是基于一些假设而设计的，无论是情境模拟还是角色扮演，都有“演”的成份在内。即使现在“演得好”，也不代表未来就能管理得当、领导有方。

问：那么，您怎么看待人才测评的误差问题?

赖永成：根据个体学习的“721法则”，其中7成要在实践中边干边学，2成是导师的指点，1成才是课堂学习与自学。所以，无论是人才测评还是培训，都只是现代HR手段之一，而人又是极其复杂与多元的。因此，不能指望凭借一两种方法就可以解决“晋升的正确性”问题。

人才测评，其实是基于很多假设来设计的。由于是由人来操作，所以不可避免地存在着各种各样的误差。有系统本身的误差，也有人为误差。

另外，从统计学的角度看，借助测评工具，的确可以大大减少犯错的概率，但是，“减少概率”不等于“不出错”。

不少企业会采取“试用期”三个月外招或“代理经理/总监”三个月内部晋升的方式，其根本的假设是无论员工之前的工作表现如何或测试时表现如何，现在给予员工责任和权力，在工作中看其是否能够胜任。根据“彼得原理”，总有一些人终晋升的岗位是其无法胜任的。试用与代理的方式，可以规避这种情况造成的困扰。如果不能胜任，员工还可以回到原岗位上在一些比较明智的企业里。

问：您认为如何才能缩小人才测评的误差?

赖永成：这是一个难题。如果想要减小误差，要思考值得不值得这样做?如果答案是肯定的，那么，就需要进行大量的数据处理，包括半定量数据，同时要统一语言、设定标准等。而且如果是从西方引进的测评工具，还需要进行工具的化。

如果将人才测评定位在“人才发展”，那么，即使不太，存在误差，多也只是多培训/发展了几个能力而已。此时，也不必耗费资源与时间、精力去提升度了。

与“度/减少误差”有关的专业名词是：信度及效度，测评工具的信度与效度提升，有赖于对其不断修正。但人才测评有一种倾向：滥用和单一化。人才测评的方法，除了测评工具/评价中心技术之外，还有履历档案分析、笔试、心理测量、墨迹测试、脱轨器等等、面试等多种形式，当企业采取综合措施去评估一个人时，其结果的准确度会明显高于单纯依靠测评工具/评价中心技术。

现在，我们面临的问题是企业过于依赖测评工具，表现为过于关注“信度与效度”。

原因可能是企业过于迷信工具，从而过于极端——以人才测评代替人事决策，对测评结果的准确性期望过高，对人才测评的测量结果过于相信，以至于把测评结果报告中的每一句话都当作是真理。也可能是为了推卸责任或者其他原因。

【专家建言】

周丹 威廉希尔产品副总裁

如果讨论人才测评能否预测员工胜任力的问题，答案是肯定的。但从心理测量的角度看，预测的效度是有局限的。无论是使用胜任力测验还是评价中心，都只能了解到与工作相关的核心的特质。通常，以我们的经验，工具使用得当，预测的效度可以高达70%以上。然而，从另一个角度看，仍然有30%左右的预测是有偏差或者不全面的，这就是很多人力资源部感知到的“不准确”。可是，是否所有的晋升失败都是由于识人不准确而造成的误差，还是有其他因素，这是值得HR和管理者重新思考的问题。

简单来说，一个人想要胜任工作，需要两大方面的能力：一个方面是知识和历练，即通常履历中显示的学历、经验、项目经历等;另一方面是胜任力及潜力，这是通常人才测评要测量和预测的方面。当一个人不能胜任时，我们需要分析其不能胜任的原因。以我们之前的经验来看，在对人做出判断之后依然晋升失败，原因容易出现在以下两个方面。

，赢在全面，输在关键。企业在应用人才测评时，常常有一个误区，对于人才测评的结果如同考试，即“分高者得”。而人才测评不同于高考，如果在测评中，候选人所欠缺的正好是“关键素质”，那么结局一定是悲惨的。

我曾经遇到过一个管理案例，在几个候选人中挑选一位初级管理者。其中一位候选人的整体绩效和各项素质都不错，但在“人际理解”和“影响他人”方面的短板非常明显，出于所谓的总分排序原则，终仍然提升了这位候选人。结果，在他上任之后，整体团队的组织执行力很差，绩效不佳。在这个过程中，人才测评给出的整体综合素质虽然相当不错，但在关键素质上的短板可能终导致了他的失败。因此，在人事决策中，工具只是我们的参考，我们需要结合工具给出的结果给予具体的判断和分析，否则就会陷入工具简单论的陷阱。

第二，适应不良而非不能胜任。的企业在很多人事选拔中大费周章地组织竞聘或者测评流程，只要测评成绩出来了，人事调整完成了，这项工作就结束了。其实其中存在非常大的隐患。

任何一位候选人都不是百分之百能够胜任的，因此在招聘或者选拔候选人时，不只是将一个人“放在”某个岗位上，重要的是“如何帮助他胜任这个岗位”。例如一位候选人的短板是计划组织，那么作为他的上级，在候选人初上任不了解业务时，就不能授权过大，需要加以引导;如果候选人的“洞察力”不佳，那么在布置工作时，需要考虑工作的属性和任务的描述。如果在任用时，能够采用一定的“补位”策略，同时给予一定的耐心，那么招聘或者晋升的成功率也会大幅提升。

后，回到人才测评的话题，如果使用者不只是把眼光置于“准确与否”，而是通过专业的使用，使我们的判断有预见性，让人才测评发挥大的价值，可以从以下几个角度来改善。

，建立标准体系，明确所需要的关键候选人究竟在哪几个素质上是关键的，从而依据标准来选取测评的组织方式。

第二，为素质标准选取合适的测量模式。例如测量分析推理能力，可能应用商业推理测验或者评鉴中心的案例分析，沟通能力可能是需要结构化面试或者360度评估的结果为准确。

第三，基于人才测评的决策不能限于总分简单论，需要结合企业实际加以权衡分析。同时，人才测评之后的结果应用也至关重要，需要结合候选人的个性帮助其好地适应新环境。