目前很多企业对人才盘点持"向往而不敢触碰之"的态度，这源自其对组织和实施成本的顾虑。所有的行业都面临着新技术的变革，人力资源亦然。如果一定要用一句话来总结，那么人才盘点显著的趋势就是，会有多的企业选择做人才盘点，其持续性、周期性的延续在企业里将变成常态。人才盘点不仅服务于企业阶段性的战略变革，还会变成企业应对复杂状况的有效人才流程。

鉴于此，我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题，请威廉希尔测评总监刘聪女士进行了语音在线答疑，之前为大家呈现了其中的一部分内容，说明了做人才盘点前需要考虑的：5个W和1个H。这篇文章将会聚焦HR粉丝们细化的问题。

不同类型的企业在人才盘点中的问题有什么不同，比如已经成熟发展的集团化企业、快速发展的以互联网为代表的企业、规模较大但是急需转型的企？

不同的企业类型，在盘点当中注意的问题也是不一样的，同时在关注的视角也不同。我们这个问题当中有三个类型，一个是成熟发展的集团化企业。一个是快速发展的，以互联网代表的企业。第三个是规模比较大的，急需转型的企，好像涵盖了当前的几种企业类型，接下来我将分别说一下。

1、成熟发展的集团化企业

我们应该思考的是集团化的企业，对于子公司的管控模式到底是什么样的，换句话说我们所有的类似于盘点的项目，都是要在集团去牵动，还是说各个子公司有独立的运营模式，可能我需要把我下面的HRBP聚合到一起，去做统一就可以，我觉得这是在集团化当中一个很重要的问题。

所以通常情况下，集团化公司的总部的HR去牵动一个项目，它很关注的一个词叫"统一"，那因为它想关注的这个"统一"，换句话说就是对于整个的HR整个操作动作的统一，所以它终的输出，一定是关注对于HR的"赋能"。所以集团化的公司，对于HR的"赋能"，能够通过让所有子公司的HR，都学会这样的方法论会变得很重要。

举一个例子，我们之前做过的在华东地区的一个快销品行业。他们当时也是一个集团化的公司，会需要对所有的子公司，销售团队的负责人，我不说那个层级了，层级比较高，作为这样的一个盘点项目。然后他们需要去给HR做"赋能"，希望HR学会所有这样的方法论，甚至于说让所有的HR都学会，作为BP方能够给老板去做这样的解读，当然大家也理解BP的这种成熟度非常不同，所以他们把HR团队分成了几个阶段。

比如说个阶段，我可能从中抽取出相对程度比较高的区域，以及成熟度比较高的HRBP，让他们作为批的主导方，让他们能够先内部对于业务部门，有一些翘动，让业务部门认同到盘点当中的数据，对于它的价值。

然后接下来进行第二批，做第二批的时候，就会让批相对已经成熟的HR团队，会在内部做分享。并且把他们已经走过的路，跟第二批的HR去做，同时可能第二批的就是无论从业务的成熟度和HR的成熟度，都是比较中等的一批水平。

然后你会发现，做到这个层级上，总部的HR只需要关注那几个核心的区域和核心的HR，而剩下的内部的HR，会帮助大家做一步一步的"赋能"和分享。而所有内部形成的这些套路，都会是由批在几个成熟的大区做试点，HR和业务总所留存下来的相对成熟的方法论，并且能够在内部去做复制。所以这是一个比较好的，在成熟的集团化公司，做统一化的HR"赋能"的一种方式，可以分阶段的进行。

2、快速发展的互联网企业为代表

第二种企业类型是以快速发展的互联网企业为代表，快速发展井喷式的互联网企业。

我觉得一谈到互联网企业，特别明显的一个感觉就是，互联网的企业其实文化是open的，但是反过来互联网企业组织一个项目，又是难的，难在两个层面。

个是左右的受策者，非常非常不愿意参与，在内部的参与程度非常非常低。所以通常情况下，互联网的企业在内部，怎么去设计海报，怎么去用有意思的方式让大家去参与，做内部的启动和在内部的宣传，就会下非常非常大的功夫，得把H5，得把各种启动做非常炫，才能够吸引大家的眼光，所以这是个非常难的点。

第二个重要的就是互联网企业的业务总来讲，都觉得自己特别特别牛，所以相对来讲难的是如何翘动业务总。如何翘动业务总？让这些业务总觉得，其实有必要对我的团队的人员做一次盘点，因为站在业务总的视角，他会觉得我一定比你了解我的人，如果我还不能对我的人做一个评价的话，那我做在这儿干吗，而且我不需要参加培训，我也不需要参加那些对于我的测评，我对我自己很了解，我对我的专业很了解，甚至于说在业内，像我这样的专业的人，都找不到几个，所以那你给我做盘点，没有太大的价值。

那针对互联网企业，其实如何让业务部门的人，参与到这个项目当中，并且把整个的项目包装成一个类似于给业务总"赋能"的项目，翘动他们，这就是一个很大的亮点。所以一个是对于受策者的宣传，一个是对于业务总的翘动，是互联网的重点。

3、规模较大的急需转型的企

一般情况下规模较大的，急需转型的企，目前见到的会有两种。一个是企走市场化，第二个有是企开始走际化，尤其在现在习主席这样的政策下面，市场化和际化会是企很重要的一个点，所以我反而会认为，企做项目反而相对来讲整个的形式，相对可能会是形式大于结果的方式。

但是走市场化，走际化，跟企这样的大船在调头之前，其实我需要去树立一个标准，所以对于市场化和际化人才，在我当前的企业需要一个什么样的标准会变得重要。所以在这个时候，会希望在企企业当中，能够把急需转型转为市场也好，际化也好，这样的标准定义出来，会是企的重点。

针对以上问题，总结篇

刚才说到的是在不同的企业类型，我们应该如何去做盘点的项目，所以简单的一句话总结一下。

针对成熟的集团，多的是做整个的HR团队的"赋能"，统一化的动作，让HRBP能够发声。

针对快速发展的互联网企业，重要的一个是让受策者关注到整个项目，他能够去参与。第二个就是让所有的业务部门去做卷入，能够让业务部门"赋能"。

第三个就是规模比较大的亟待转型的企。目前一个是市场化，一个是际化，所以先对这两个化做标准，能够在这个标准上面去驱动，内部应该去找什么样的人会重要。

零售行业应该如何做人才盘点，如何大化地应用盘点？

零售行业的门店较为分散，劳动密集型，人才缺口比较大。所以我们会发现，这个人才缺口比较大，差的是什么？一定差的是关键岗位。一定是关键岗位的人才缺口比较大，那零售行业的劳动密集型，一定是指的是知识型和非知识型员工的胶着，所以在这样的背景上面，应该如何做盘点？

我觉得我们可以先思考两个问题，个问题就是在做这样的盘点的时候，我们到底是想先从组织入手，还是先从人入手。我们到底是想先找到一个抓手，找到一个组织现在存在的问题，还是找到那些核心的，关键岗位的人，从人的培养入手，这是个。

第二个就是我会在接下来介绍几个比较典型的，零售行业的案例，一个是连锁酒店，一个是教育，一个是食品，后一个是服装，我会从几个行业，比较典型的零售业入手来展开。

1、教育行业

个案例是教育行业，很知名。这个企业当时做项目的时候，HR刚刚来没多久。然后HR其实也会发现，整个现在的教育行业的某一个岗位，发展非常的迅猛，而且被业内挖角，挖得也会比较多，所以他当然就找到说，我到底应该怎么样对我的人去进行盘点。

在盘点的时候，其实他会发现，他对于整个组织没有一个抓手，所以他迫切的希望通过他刚刚来对组织有一个抓手，那我们当时跟他聊的时候就会比较建议，可以暂时先不从人入手，我们先找到整个组织的问题，因为教育行业，尤其是在大的这种连锁，这样的下面，整个的组织架构会非常的纵向结构，一层接一层。所以我们会通过一个敬业度的形式，对组织做一个盘点。对于组织做盘点的重要的目的找到问题，找到一个抓手。

所以在这个项目当中，我们找到了HR要关注的一个抓手，而这个抓手针对每一个区域，都定义了三个问题和三个分享。所以这个敬业度的项目，会做得非常的细致。个我会针对某一个区域，找到这个区域整个敬业度的问题，而其实敬业度的问题，反过来也会说明是这个团队的Leader，可能打引号的管理有效性的问题，它不能够直接划等号。

但是他从这个角度能够反应出来，其实这个区域是有这样的特点，所以针对每一个区域，都落实了三个亟待解决的问题和三个我们认为很棒，需要在各个区域去做传递的，所以他的内部就组成了N多个，类似于这样的互相学习的小组。

然后你会发现，他通过一个特别简单的，先做行为的改变，就能够让企业内部，有了一些轰轰烈烈的变化，而这些轰轰烈烈的变化，其实对于企业来讲，也很容易。就是我差的地方，有别的区域其实是优势，所以我可以先把别的区域的这些优势，学过来，先复制所有的动作。所以在年做完这样的项目之后，在第二年他用了一年的时间，去在各个区域做分享，让大家学会其他区域是怎么做的，能够把其他区域的这些行为都落实下来，所以你会发现，比如说有的区域，在内部的文化上做得很好，他就会让这个区域，把文化做得好的几个行为，具体是怎么做的梳理出来。

所以在内部就梳理出来了自己的一套行动手册，而这些行动手册，全部是跟行为相关的，大家只需要去做复制就好了。所以他先解决了一个行动，一个动作，接下来HR的抓手，怎么讲？HR就会有一个很大的抓手。然后在第三年的时候，他们又做了一个敬业度的调查，去找二者之间的差别。结果会惊喜的发现，数据真的会变得很好看，真的会有作用。

2、酒店和食品行业

我们讲一下酒店和食品行业，这两个我觉得会比较像。酒店和食品，其实在整个做的过程当中，尤其是基本面临开店，就是会有很多店，新开的店，那在新开的店的过程当中，一定就有要面临的人的储备。

所以你会发现在酒店和食品行业，因为会有新开的店，所以就要有新招的人，所以这是主要的，也许是对店长，也许是对整个的店的团队，有人才缺口的地方。那通常在这样的背景上，我们会发现新开店有两种。种是想做高端的，比如说我原来的酒店，可能是相对比较普式化的，接下来想看一下新开的高端的一些店。第二个我就是想不断地扩张，在市场能够有我的店面。

所以一个是想做高端，一个是想要扩张，通常会有这两种。而这两种在盘点的项目当中，我们会发现它的点会不一样的。我们先来说结论，以高端为目的的开店，基本上是在做储备，那自然他关注的是培养。以扩张为目的的开店，基本上它做的是选拔，所以它关注的是标准。

针对高端储备做培养，要关注哪些点？

先说个，以高端储备做培养，有的时候我们会发现，我真的从业态做了一些调整，我从普通的店面升到一些高端的店。HR通常会有的一个困惑就是，我到了高端的店，到底需要什么样的人，其实是并不知道的。所以那个时候你会发现，他是没有标准的，甚至于说企业内部，对于我的企业需要什么样的人，也许说不清楚的。

所以在这个背景上，我比较建议的方式是不要把前面建立一个标准，变得那个重要，我们可以把标准放到"我就是要找一个相对有潜力的人"。所以在这个角度来讲，只是针对大家做一个相对通用的潜力的测评就很重要，而这个潜力的测评多的关注的是员工的发展。我怎么去给员工做IDP，所以你会发现这样的储备项目当中，后端的培养，远远大于前端的建模。而后我们会通过轻建模重回溯的方式来进行。

所以等到了第二年的时候，我们会发现我们可以把我们现有的数据，去做这样的一些挖掘，这个应该在期王丹君老师在大数据里面会有重点阐述。我可以通过绩优和绩差数据，用我自己企业的数据去做回溯，我可能能够慢慢的找到，在我企业当中，其实高端的会需要这样的人。而同时我还可以通过在那个时候，去做一些行业的对标，同时可以去做一些高管的期望，以及说我们看到的第三方的佳实践。

当几者结合起来的时候，会发现我们对于当前的高端店长的一个要求，一个标准，就会变得清晰，而前面年重点做的是培养，第二年重点做的是一个整体的，我们的标准的梳理，而到了第二年的时候，你会发现当要做标准梳理的时候，那业务部门在其中就会自然而然的被卷入进来。

针对扩张选拔做标准，要关注哪些点？

而反过来，对于一个扩张开店，那当然是以选拔为目的的，所以一定是标准重要。

所以你要知道，当有一个扩张的店面，其实可能只是复制的店面，只是这个店面大或小的问题，所以一定会面临，我要从我的店长当中，找出一批可以到那边的，也会有一些是从店长下一批的人找到，哪些人是可以选拔起来做店长的。

所以在这个时候，跟高端的储备相比，重要的区别就是这个时候标准就会变得很重要，因为以选拔为目的，我要找到的是，当下的这个人员的能力怎么样，是不是可以经得起开一个店面做一个店长。所以在这个项目当中，业务部门所认同的能力就很重要，所以在这个时候我们比较建议的方式就是，我们可以通过业务部门和HR，甚至说高管一起做一个焦点小组访谈的形式。通过比较有意思的卡片的形式，大家把这个模型，一起去建立出来。所以你会发现，大家都会有参与。

针对以上问题，补充篇

我想多说一点，可能我们认为比较的人，会是亟待晋升的一批人，那这些人如果有店面空缺出来了，我们就可以直接晋升。那接下来其实我想重点关注的是中间那类人，中间可能你会发现有些是高潜，但是现在可能还不具有晋升的一个条件。

那我觉得对于这类人，我们一定要关注一个点，我们可以试图把业务挑战和人员现在的潜力做一个分类，比如说我们开的店有大店小店，我们开的区域也有核心区域，也有相对来讲比较偏远的区域，甚至还有竞争对手竞争很激烈的区域，甚至还有相对来讲其实市场并没有那么复杂的区域。

所以当我们如果能够把业务的区域，把业务的特点，业务的挑战分类的时候，我们对于人员的要求也会相对来讲有不同，而这个时候在关注第二梯队人的时候，你会发现也许有的人现阶段也是可以先作为短期晋升的人选。

而大家可能会这样理解，如果这个时候我有一个店，相对没有那么复杂，还是一个小店，我晋升了一个人，那个时候其实在做的就是通常意义上的岗位实践，或者说叫岗位锻炼，所以其实这类的人已经是在以储备为目的在做培养，所以他可能就会和类的储备为目的的项目，有可能就会有衔接。

他至少先在现在的岗位上面做试岗，先熟悉店长的工作，因为这个工作并没有那么复杂，而未来当我们有一些比较大的店面和竞争比较惨烈的区域的时候，他就可以晋升上去。所以会发现在这个过程当中，人员的能力和当前的区域，业务的调整也不同，而且也做了衔接的时候，我们人员相对就能够给予岗位，甚至说给予区域，给予业务特点，做了一些很好的连接，这个时候人员就流动起来了。

3、服装行业

服装行业其实是一年前在华东区比较明显的，因为相对来讲江浙区域的这种民营企业比较明显。因为一提到民企，大家觉得民企一定是做文化的，老板大于天，老板就是文化，所以老板会拍了一堆一堆词。

所以这个项目开始是怎么引入的呢？这个项目是一个很好的从内部盘点，引导到外部招聘的一个项目，一个由内而外的项目。这个项目开始关注的点是管培生，针对管培生源于什么？是源于我们年对现有的店长，做了一个很朴实意义的盘点，盘点完了以后发现现有的店长，有管理意愿的人也不多，然后相对来讲都是业绩还不错的人，就被破格提拔。

但是在做管理这件事情的时候，就会发现差点意思。那因此面对这样的情况，当然有两种，一个就是现有人员的培养，一个就是外部的招聘，而对于这样的企业来讲，其实相对来讲人员的成熟度，甚至说教育水平，都不会特别高。所以HR就想到，那我其实很希望在外部引入的时候，就会做一些这样的储备。

那同时在外部引入的时候，因为整个服装行业的品牌，其实在整个内部做得还算不错，所以相对来讲他会想招一些以管培为目的的人员，来提前对店长进行储备。而在这样的企业当中，他做了一个很大的不同，你会发现民企，一定是老板拍了一堆词，所以老板可能拍了很多，我记得当时内部有几项禁令，几项领导力，几项执行力等等，老板会有一堆一堆的词摆在那儿。而很多词，其实在内部，并没有把这些词做一个延用的过程。

所以在做这个项目的时候，跟HR达成一致，这个项目千万不要提建模型这件事情，否定一定会很抵触，因为老板那堆词难道不是模型吗，难道还需要再去建一个模型，所以我们特别希望的点就是把老板的脑子里，对于这个企业孕育的文化，把老板传递出来的那堆词做落地，所以我们希望的是一个文化的传承和落地。

只不过在做文化传承的时候，我们做了一个很好的点，通常在做管培生的招聘，我们可能制止关注的就是我要去找胜任的人。那在这个企业当中，我们发现有一个不同的点，个我们不仅要找在当前岗位胜任的人，我们还要去找适合企业的人，所以我们找寻了企业文化层面认同的人。同时第三个我们也找了适合在企业内部做管理的人，换句话说是有感觉意愿的人。所以会发现胜任力，文化和做管理这三者结合起来是管培生招聘的标准。