如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是中枢神经，要去传达大脑的思想并且向四肢——基层发出行动的信号。企业的中层管理者是企业的中坚力量，既承担着执行企业战略的重任，又起着联接决策层与基层管理的桥梁纽带作用，他们的工作具有既独当一面，又承上启下的特点。如何让中层发挥中枢神经的作用？威廉希尔作为大的人才管理与测评解决方案提供商，在多年咨询服务经验中进行了大量分析研究。

作为威廉希尔顾问，笔者发现：经历过快速成长和发展期后的企业，往往会面临这样的状况——公司规模越来越大，但现有管理人员的能力水平和后备培养的速度却远远赶不上公司发展的节奏，尤其是中层管理人员在数量和质量上的缺失是直接影响到公司执行力等方方面面，成为制约企业进一步发展的“成长之痛”。如何提升中层管理人员的能力水平、加快企业中层的后备培养，成为众多成长中的企业面临的共同课题。面对这一课题，一些先知先觉的企业已经开始进行中层管理者能力素质模型开发的新探索，并将模型建立成果进一步应用到中层的能力测评、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备选拔和培养中，取得了较好的效果。

目前多家上市公司、有大中型企业等都已建立了针对企业自身的中层管理人员的素质模型，通过对这些模型进行研究和分析，我们会发现，有的企业通过设计一套素质模型来明确公司对中层管理人员的能力要求，而有的企业则会根据中层管理人员的责任范围、管理对象等不同情况，设定多套素质模型。前者如某客车制造企业，正处于管理转型时期，结合企业未来三年的战略目标，该企业认为学习成长、创新拓展、客户导向、团队凝聚等能力是支持企业未来发展的重要素质要求，企业的中层惟有在这些能力上不断发展达到较高水平，才能支撑企业未来的战略目标；后者如某多元化发展的上市公司，包含了总部板块、基础设施运营板块和多元化经营板块，分属在不同板块供职的中层管理人员的素质模型也有所不同，比如，总部板块的中层管理人员可能需要侧重具备分析判断能力和监控反馈能力。由上来看，企业在建立中层管理者素质模型时是应当作统一要求，还是应当分析各方面因素后设计有针对性的素质模型呢？

应当说，从实践的角度来看，对于中层管理者素质模型的构建是统一要求还是区别对待，两种方案各有优劣，应用的重点也各不相同。统一要求，是将企业中层管理者作为一个整体来看待，中层管理人员可以明确自身能力发展的方向，在同一标准下竞争和进步；同时，统一模型的要求也有利于企业宣贯，在选拔和培养企业中层后备时也有了一个可供参照的统一标准。某种意义上来说，这有利于企业按照自己的文化和要求打造一支“全面发展”的中层队伍。但是，每个人的长短板各有不同，如果企业用一把尺子去丈量，而也许某些人在某些能力素质项上实际不具备潜力，又或者这个素质项对他目前所在岗位不是那么关键，那么，企业此刻所付出的时间和物质成本也许在将来并不能获得对等的回报，这也是某些企业设定多套素质模型的原因。

我们对部分企业的中层管理者素质模型建构的实践进行了调研和分析，发现企业在选择构建模型的方式时，一般会考虑以下五方面因素的影响：

（一）企业自身的用人理念

不同的企业拥有不同的用人理念，在这些不同的用人理念指导之下，公司对于中层管理者的能力需求也必然不同。比如某些企业鼓励员工在某一专业领域或者某一行业板块做到专注和精益求精、追求卓越，员工的职业发展通道也是紧密围绕自己所在的领域或行业板块进行设计的。在这种情况之下，公司可能需要一套针对不同领域、行业的特点建立起来的多个素质模型的组合，以便加有效地选拔、任用和考核这些领域、行业内的中层管理者，以及指导其所属员工的能力发展。而有的企业积极倡导员工的“内部流动”，鼓励员工跨领域、跨行业的全面发展，希望员工通过岗位的轮换成长为复合型的人才并不断优化公司的人员配置。在这类企业当中，员工的职业发展通道不仅包括纵向的延伸，也包括横向的扩展。在这种情况之下，公司可能需要一个统一的针对所有中层干部的素质模型，以期降低员工在“横向流动”过程中的转换成本，也在一定程度上避免了公司在人员培养上的成本浪费。

（二）企业所涉及的行业领域特点及业务复杂程度

企业所处行业的特点以及公司业务本身的复杂程度，都对其从业人员都会产生独特的要求，比如某些企业身处快销品等完全竞争市场，要求企业管理者多关注成本、营销等因素，而对于处于“蓝海”的企业而言，重要的是开创新需求和市场空间，以扩大和巩固市场占有率。如果以上两种业务类型处于同一多元化集团公司当中，那么显而易见一套模型可能难以指导所有中层管理者的能力发展。在这种背景之下，企业可以根据涉及行业领域的特点，了解其对中层管理者素质模型的影响，选择是否针对性地建立素质模型。

（三）企业所处的生命周期

处于快速发展阶段的企业，一般会出现较多岗位空缺，人才需求较大，往往一人身兼多职，针对于这种情况，设计一套模型可能为符合公司现实状况，易于选拔和培养出能快速适应调整或转型的“万金油”类型的干部，缓解企业用人压力，终逐渐将合适的人放在合适的管理岗位上。

多元化集团公司则为复杂，不同板块的业务由于进入时间和投入程度等不同，往往处于不同的发展阶段，面临的问题和采取的战略等都存在着巨大差异，此时，对于处于不同生命周期的板块是否建立个性化的素质模型，也会有所影响。

（四）战略绩效导向

根据企业战略发展，会对中层管理者工作提出战略与绩效的目标要求，比如有的企业可能为重视中层管理者“冲锋陷阵”、创造业绩的能力，而有的企业为重视中层培养下属、规范管理的能力，那么对管理者的素质要求也会产生不同影响，因此企业战略与绩效的差异也是导致素质模型差异的因素之一。

（五）企业的文化传播

随着企业规模的不断扩大，人员的不断增加，企业的文化也会面临着逐渐被稀释的风险。中层管理者是企业中文化建设的有力塑造者和传播者，他们的领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响。因此，为了保证整个企业文化的一致性，对中层管理者提出一致的要求就显得非常必要。在这种情况下，站在企业整体的层面上，建立一个统一的素质模型来指导所有中层管理者的行为就加有利于企业文化的凝聚和统一。但是，统一模型的建立并不排斥针对下属各个版块建立个性化的素质模型。统一模型便于企业整体范围内的宣贯，而个性模型便于企业进行针对性的人员管理、培训、发展和选拔，两者如果能够很好地交相呼应、协调统一，将会好地服务于公司的人才培养和发展。

对于一些规模相对较小的公司而言，企业的文化比较容易统一，如何有效地识人用人，把合适的人放到合适的岗位上就显得加重要，因此，对中层管理人员进行适当的分类并构建不同的素质模型，将加有利于人才的发展和任用。

综上因素，我们发现，构建一个或者多个模型，对于建立中层管理人员的素质模型来说，并没有放之四海而皆准的“普适”做法，多要结合企业自身特点来进行设计，唯有如此，才能真正解决中层缺失的企业成长之“痛”，从而助力企业持续健康发展。